Program po moji želji
Foto: Charles Deluvio/Unsplash
Netflix je korenito spremenil način, kako ljudje gledajo video vsebine. S konceptom življenja na mesec je postal večji od Hollywooda.
»Zakaj ni ničesar pametnega na televiziji?« je med najbolj pogosto izrečenimi vprašanji tistih, ki večerno zabavo zaupajo izbiri televizijskih operaterjev. Vzklik »Spet reklame!« ne zaostaja prav dosti. Mnogi pa teh frustracij ne poznajo več, odkar je na trgu nekaj ponudnikov pretočnih video vsebin, ki naročnikom nudijo filme, dokumentarce, nadaljevanke in nanizanke kjer koli in kadar koli si jih zaželijo.
Foto: Jens Kreuter/Unsplash
Verjetno najboljši primer tega poslovnega modela je Netflix, ki je v ZDA že nekaj let sinonim za gledanje pretočnih video vsebin. Kot prvi je resno prisluhnil temu, kar si gledalci želijo, in zadel v polno. Danes si verjetno mnogi ne predstavljajo več, da bi morali čakati ves teden na naslednji del priljubljene nadaljevanke. Gledanje na dušek, torej večih delov serije zaporedoma (binge watching), je zajelo svet. Američani so celo skovali rek Netflix and chill (kuliraj ob Netflixu), ki opisuje gledanje serij na zmenkih, za katere si nihče ne želi, da bi se končali že po enem delu.
Poslovni model Netflixa temelji na uporabnikih in njihovi pripravljenosti na nov način razmišljanja, na življenje na mesec. V zameno za 8, 10 ali 12 evrov na mesec - odvisno od kakovosti slike in števila zaslonov oziroma naprav, na katerih želite istočasno gledati vsebine - ima naročnik možnost gledanja vsak dan večjega nabora video vsebin, med katerimi so najbolj priljubljene serije, kot so House of Cards, Narcos ali Stranger things, ki so pobirale največje nagrade v industriji.
Od novembra Netflix testira ponudbo mobilne različice svoje storitve. V Maleziji, kjer je prvič prišla na trg, naročnike stane 4 dolarje na mesec, pol manj kot osnovni paket.
Toda tako vzgojeni naročniki so hitro postali razvajeni in knjižnica video vsebin je za mnoge premajhna. Vprašanje je, kako vzdržen bo na dolgi rok tako ambiciozen poslovni model.
Netflix daje vsako leto več sredstev za produkcijo lastnih vsebin. Letos bo posnel 700 serij in 80 filmov, h katerim vabi največje hollywoodske zvezdnike. Med producente dokumentarnih filmov je povabil celo nekdanjega ameriškega predsednika Barracka Obamo in njegovo ženo Michelle.
Samo za produkcijo bo letos namenil najmanj 8 milijard dolarjev. Če k temu prištejemo še strošek marketinga in pridobivanja novih uporabnikov, naj bi v letu 2018 ustvaril od tri do štiri milijarde negativnega denarnega toka, kar pomeni, da bodo stroški za prav toliko presegli prihodke, ki jih bodo ustvarili z naročninami.
Foto: Netflix
Vendar to vlagateljev očitno ne moti preveč. Kljub rastočim stroškom »oboroževalne tekme« v produkciji video vsebin, ki jo Netflix bije z Amazonom, Applom in Disneyjem (ta bo naslednje leto predstavil svojo platformo za pretočne vsebine, zaradi česar je Netflixu že prepovedal uporabo najbolj donosnih franšiz kot so Star Wars in Marvel), vlagatelje zaenkrat zanima predvsem rast.
In tu Netflix ne razočara, saj so prihodki na krilih vse večjega števila uporabnikov v letu 2017 zrasli za 32 odstotkov, na 11,7 milijarde dolarjev. Vrednost delnic Netflixa je v petih letih zrasla za več kot desetkrat. Samo od lanske do letošnje jeseni je pridobila več kot 50 odstotkov vrednosti.
Netflix si je za leto 2018 zadal cilj, da bo za produkcijo lastnih vsebin namenil vrtoglavih 8 milijard dolarjev ter z njimi posnel 700 serij in 80 filmov.
Ameriški ponudnik pretočnih video vsebin je maja 2018 prvič postal večji od Hollywooda. S tržno kapitalizacijo, višjo od 150 milijard dolarjev, je postal najbolj vredna družba v industriji zabave, večji celo od legendarnega Disneyja. Vrhunec je doživel konec junija, ko je tržna kapitalizacija ob vrednosti delnice nad 411 dolarji dosegla skoraj 180 milijard dolarjev, preden je prav zaradi visokih stroškov začela kopneti.
Toda Netflix je v preteklosti že dokazal, da je sposoben premagovati finančno močnejše konkurente, ne nazadnje že ob svojih začetkih leta 1997, ko je na trgu izposojevalnic video vsebin kraljevalo eno ime – Blockbuster.
Foto: Unsplash
Razmerja moči so bila jasna. Netflix je imel sicer zanimiv poslovni model iz učbenika naročniške ekonomije, a je bil za večino zgolj še ena nišna zgodba nagovarjanja ameriških »kavčarjev«, ki so si za mesečno naročnino 19,95 dolarja lahko izposodili neomejeno število filmov na DVD-jih, brez rokov vračila in brez zamudnin.
Tedaj Netflixa še nihče ni jemal resno. Reed Hastings, soustanovitelj in član uprave, je leta 2000 Johnu Antiocu, prvemu možu Blockbusterja, za 50 milijonov dolarjev ponudil roko strateškega partnerstva, a je pri tem požel le salve smeha. Netflix je imel takrat 300.000 mesečnih naročnikov.
Netflix naročnikom ponuja obsežen nabor video vsebin v zameno za 8, 10 ali 12 evrov na mesec, odvisno od kakovosti slike in števila zaslonov oziroma naprav, na katerih želijo istočasno gledati priljubljene filme in serije.
Blockbuster ga ni imel za resnega konkurenta tudi še leta 2007, ko je hitrost prenosa podatkov prek spleta omogočila, da je Netflix postal portal za deljenje pretočnih video vsebin. Samo štiri leta pozneje je šel Blockbuster v stečaj, Netflix pa ima danes po svetu že skoraj 130 milijonov mesečnih naročnikov.
»Igranje« s strankami
Leto 2011 bi bilo za Netflix skorajda usodno. Tedaj je bila namreč sprejeta strateška odločitev, da bodo morali naročniki poslej plačevati ločeno za storitev pretočnih video vsebin in za izposojanje DVD ploščkov preko pošte, kar je bil osnovni poslovni model Netflixa od leta 1997. Namesto 10 dolarjev sta obe storitvi po novem stali skoraj 16 dolarjev.
V tretjem četrtletju leta 2011 je Netflix zaradi tega ostal brez milijona naročnikov, a bolj kot to je vlagatelje zabolelo dejstvo, da je bil prekinjen trend nenehne rasti števila uporabnikov. Vrednost delnic Netflixa je takrat padla z vrhunca pri 299 dolarjih na vsega 130 dolarjev. Napačna strateška odločitev vodstva podjetja je nazorno razkrila, kako pomembna je skrb za stranke. Lekcije niso pozabili.